Akavia Aspekt

Därför är hamburgermetoden för feedback dålig

Publicerad

Som chef är det lätt att ge sina medarbetare två positiva kommentarer med en kritisk i mitten, det enligt den så kallade hamburgermetoden. Men det finns flera skäl att undvika att paketera feedback på det här sättet, då det skapar förvirring och tar udden av det du vill säga, anser två amerikanska ledarskapskonsulter.

”Ni har verkligen kommit långt i projektet på kort tid. Fast ni missade er senaste deadline. Men jag är övertygad om att ni mer er kapacitet snart har jobbat ikapp det.”

Ömsom vin ömsom vatten. Ris och ros i skön harmoni, eller?

Enligt ledarskapskonsulterna Dane Jensen och Peggy Baumgartner skapar den här typen av blandade budskap förvirring och effekten man vill uppnå uteblir oftast. En person med stort ego suger i sig berömmet och viftar bort kritiken. För en person med mer självkritisk läggning utraderas allt beröm så fort det följs av kritik. ”Du är bra, men…” Användbart beröm som kunde förmedlats separat och fått positiva effekter, slösas nu bort till ingen nytta, skriver konsulterna i en artikel i Harward Business Review.

Istället förordar de en trestegsmodell för negativ kritik:

  • Beskriv beteendet du vill förändra på ett sakligt sätt utan att döma.
  • Förklara hur det påverkar arbetet och företaget.
  • Beskriv hur du vill att de ska göra istället från och med nu.

Undvik känslor, tolkningar och rättfärdiganden

En medarbetare avbryter konsekvent kunder på möten.

Din impuls kan vara att kalla medarbetaren oförskämd och oprofessionell. Motstå helst den inpulsen: ”Jag märkte att du avbröt kunden två gånger under mötet” Beteendet är observerat och beskrivet, sakligt och utan utrymme för tolkningar.

Nästa steg är att förklara hur det påverkar er. ”Vi missade här en chans att lära känna kunden bättre”

Tredje steget, hur gör vi framöver: ”Om du får en idé du vill förmedla samtidigt som någon annan pratar - gör en anteckning och ta upp den vid tillfälle”.

Du kan också fråga medarbetaren om hen har något förslag på alternativt beteende, men bara om du själv inte redan sitter inne med svaret. Medarbetaren ska inte behöva gissa vad du tänker.

Enligt Jensen och Baumgartner är det viktigt att inte hamna i en åklagarroll. ”Varför avbröt du kunden” Då förpassas vi tillbaka till situationen med det felaktiga beteendet vi vill komma bort ifrån. Bättre att inta en coachande roll fokusera på hur vi gör saker och ting annorlunda från och med nu.

Och spar gärna berömmet till ett annat tillfälle. Att packa in en skiva kritik mellan två skivor beröm skapar bara en feedbacksandwish utan näring.

Fakta

Dale Jensen och Peggy Baumgartner arbetar på ledarskapskonsultbyrån Third Facor, som har kunder inom sport, vetenskap, näringsliv och politik. De arbetar även som föreläsare på olika universitet i USA och Kanada.