Aspekt

Ledarskap

”Det passiva destruktiva ledarskapet kan göra mest skada”

Publicerad

Medarbetarnas prestation, motivation och hälsa kan få sig en rejäl törn av ett negativt ledarskap. Och ofta är det den passiva formen av destruktivt chefskap som åsamkar mest skada, berättar forskaren Maria Fors Brandebo för Akavia Aspekt. Hon har utvecklat ett verktyg som ska underlätta upptäckten av destruktiva ledarskap på arbetsplatsen.

Maria Fors Brandebo är i Sverige en av de mest erfarna forskarna inom området destruktivt ledarskap. När hon 2005 anställdes vid Försvarshögskolan fick hon i uppdrag att undersöka ledarskapets betydelse för de värnpliktigas motivation att fortsätta sina karriärer inom Försvarsmakten. Ihop med forskarkollegan Gerry Larsson observerade hon ett intressant mönster – det konstruktiva ledarskapet gav viss positiv effekt på motivationen medan det destruktiva ledarskapet hade större negativ påverkan och fick värnpliktiga att vilja lämna.

– Chefer är inte supermänniskor utan alla ledare har bra och dåliga sidor. Men om man bara fokuserar på det tillitsskapande och positiva ledarskapet missar man en viktig pusselbit – att undvika destruktiva chefsbeteenden. Vi insåg att det är bättre för en chef att göra få bra saker och inga dåliga än många bra och ganska många dåliga, eftersom destruktiva beteenden tenderar att ha större påverkan, säger Maria Fors Brandebo, universitetslektor och forskare vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum.

 

Mycket har hänt sedan den första studien. 2015 disputerade hon vid Karlstad universitet med en avhandling där hon undersökte olika aspekter av destruktivt ledarskap och chefstillit inom den militära världen. Några år senare, 2018, var hon medförfattare till boken Destruktivt ledarskap som bland annat handlar om hur detta chefsbeteende uppstår, vilka konsekvenser det kan få och hur det kan undvikas. Hon har också varit med om att ta fram verktyget Destrudo-L, ett frågeformulär för att mäta förekomsten av destruktivt ledarskap på en avdelning eller inom en organisation. Att upptäcka och få bukt med sådana beteenden är viktigt eftersom ett destruktivt präglat chefskap inte bara kan påverka medarbetarnas prestation och motivation utan också deras hälsa, berättar Maria Fors Brandebo.

Alla kan ha en dålig dag på jobbet, även chefer. Det destruktiva ledarskapet uppstår när fientliga, otrevliga, arroganta eller andra negativa beteenden sker upprepade gånger över tid och hindrar medarbetarna från att utföra sina arbetsuppgifter på ett bra sätt och dessutom har negativ påverkan på deras välmående, säger hon.

Genom forskningen har Maria Fors Brandebo med kollegor identifierat två huvudkategorier av destruktivt ledarskap – det aktiva och det passiva. Den aktiva varianten kännetecknas av ett mer tydligt och utåtriktat negativt beteende genomsyrat av orimliga krav, hot, bestraffningar, förödmjukelser och även trakasserier och mobbning. 

–  Detta är ofta självcentrerade chefer som bryr sig mer om sina egna behov än gruppen. De går inte att lita på och medarbetarna har en upplevelse av att de negativa beteendena sker med flit. De flesta är överens om att det aktiva destruktiva ledarskapet inte är bra eller hållbart, men senare forskning visar att den passiva motsvarigheten har större negativa konsekvenser, säger hon.

Den passiva versionen av det destruktiva ledarskapet är mer subtil – och därmed ofta svårare att begripa sig på för medarbetarna. Chefen kan upplevas som frånvarande, konflikträdd, oengagerad och allmänt oorganiserad. Detta kan skapa osäkerhet på arbetsplatsen, vilket också riskerar att resultera i gruppbildningar, konflikter och mobbning. 

Maria Fors Brandebo poängterar att chefen kan ha en god intention (”nu ska jag låta medarbetarna jobba självständigt”) samtidigt som medarbetarna istället anser att chefen är ointresserad och försummande (”vi vet inte vem som ska göra vad eller inom vilka ansvarsramar”). I en sådan rörig situation uppstår ofta en kollektiv stress och frustration som utmanar gruppsammanhållningen. Fältet kan då också stå fritt för olika informella ledare som påverkar gruppen i negativ riktning i form av exempelvis utfrysning och mobbning.

–  På det viset kan det passiva destruktiva ledarskapet göra mer skada än den aktivt och tydligt destruktiva varianten. I det senare fallet visar forskningen att arbetsgruppen snarare kan bli starkare om den har en yttre fiende att försvara sig mot, säger hon.

 

Det destruktiva ledarskapet är vanligt, men siffrorna över förekomsten varierar. I en ny studie vid Umeå universitet tillfrågades 3000 svenskar som är yrkesverksamma inom offentlig och privat sektor. Det visade sig att 36 procent av deltagarna ”ofta eller alltid” utsätts för ett destruktivt ledarskap. Maria Fors Brandebo berättar dock om andra studier, exempelvis från Norge, som har presenterat betydligt högre siffror: 70-80 procent.

–  Det beror på hur man mäter – är det något som man utsätts för just nu eller har man varit med om det tidigare? Slutsatsen från de studier som har gjorts är att de flesta kommer att utsättas för destruktivt ledarskap någon gång under sitt yrkesliv. Detta är ett ämne som väcker stor uppmärksamhet och alla verkar ha erfarenhet av det. 

 

Det finns visserligen chefer med psykopatiska och narcissistiska personlighetsdrag som kan vålla stor skada för arbetsplatsen – men dessa är få, berättar Maria Fors Brandebo. Orsaken till att det destruktiva ledarskapet uppkommer handlar vanligen inte om personlighetsfaktorer utan om arbetsmiljö, menar hon. En stressig och rörig arbetssituation och en hög arbetsbelastning utgör en bra grogrund för ett destruktivt ledarskap.

–  Idag behöver många chefer ägna en stor del av arbetstiden åt exempelvis administration och strategiskt arbete. Då riskerar ledarskapet att bortprioriteras, även om det är just tid som behövs för att vara en bra chef. Och om man är stressad är risken också högre att man blir mer cynisk, negativ och lättirriterad. Med bättre förutsättningar skulle många destruktiva ledarskap kunna förebyggas, säger hon.

 

Inom ramarna för Försvarshögskolans ledarskapsprogram Utvecklande ledarskap används verktyget Destrudo-L, vilket Maria Fors Brandebo har utvecklat tillsammans med sina forskarkollegor för att underlätta upptäckten av destruktivt ledarskap i arbetslivet. Frågeformuläret tar upp olika faktorer av det aktiva och passiva destruktiva chefskapet. Medarbetarna får utifrån en sexgradig skala svara på olika påståenden, exempelvis ”hot, bestraffningar, överkrav”, ”osäker, otydlig, rörig”, ”egoinriktad, falsk”, ”passiv, låt-gå, feg”. Idén till verktyget, som har beskrivits i en artikel publicerad 2012 i den vetenskapliga tidskriften Leadership & Organization Development Journal, uppstod när hon föreläste för chefer och märkte att det var svårt för dem att själva prata om baksidorna med det egna ledarskapet.

–  Tanken med verktyget är att cheferna ska kunna ta reda på hur de upplevs av medarbetarna. Som chef kanske man har goda intentioner, men det har inte så stor betydelse om medarbetarna upplever ledarskapet som destruktivt. Då blir effekten negativ, trots de goda avsikterna och trots att man kanske tycker att medarbetarna har fel. Tanken med verktyget är att det ska leda till en aktiv diskussion så att ledarskapet kan förbättras och effekterna av det bli mer positiva, säger hon.

 

Målet är bland annat att självinsikten ska öka. Alla ens positiva sidor som chef kan ha en baksida som är bra att vara medveten om, berättar hon. Ett exempel: man är noggrann med att inte detaljstyra och överkontrollera – medan detta kan spilla över till en känsla av ointresse hos medarbetarna. Maria Fors Brandebo säger att vem som helst kan använda verktyget inom sin egen arbetsplats, men hennes rekommendation är att då också ställa frågor om de konstruktiva bitarna i ledarskapet och att ha stöd under processens gång.

–  Att bara ta upp negativa sidor kan bli orättvist, särskilt om man inom organisationen har dåliga förutsättningar för att utöva ledarskap. Tanken är att man ska få en helhetsbild och ett diskussionsunderlag för att kunna utveckla sina förmågor. Jag tror dock inte att det är så många som använder detta verktyg enskilt, men till exempel kommunerna har satt i system att alla chefer ska gå vårt ledarskapsprogram och därmed använda frågeformuläret regelbundet, säger Maria Fors Brandebo.

Det finns forskning som visar att mobbning av chefer är förhållandevis vanligt. Hur ser du på risken att ett verktyg som Destrudo-L kan användas av en grupp medarbetare för att försvåra arbetssituationen för chefen, till exempel genom att svara överdrivet negativt?

– Det finns så klart alltid en möjlighet att medarbetare använder denna typ av verktyg, eller medarbetarundersökningar, för att få bort en ledare. Men frågan man kan ställa sig är: varför gör de det? Finns det tillit mellan ledaren och medarbetarna så svarar man uppriktigt. Och att svara överdrivet negativt kan vara medarbetarnas sätt att försöka bli av med en destruktiv ledare. De kanske inte litar på att det kommer att ske en förändring utan gör det de kan för att uppmärksamma ledningen eller till exempel HR-avdelningen på vad som pågår. Ju sämre siffror på en sådan här mätning, desto större chans att det leder till förändring eller någon åtgärd, säger hon.

Maria Fors Brandebo fortsätter att forska vidare i ämnet. Bland annat undersöker hon hur kulturen och förutsättningarna på arbetsplatsen bidrar till uppkomsten av destruktiva ledarskap. Hon studerar även hur chefer hanterar destruktiva medarbetare. Dessa ämnen berörs också i hennes bok Tillitsskapande ledarskap som publicerades i början på oktober.

–  Mitt budskap i boken är att organisationen måste skapa goda förutsättningar för cheferna. Där det finns hög stress och arbetsbelastning finns också mer negativitet och cynism, vilket leder till minskad tillit och fler konflikter. Jag tror de flesta överens om att det finns mycket att förbättra på det här området, säger hon.