I framtidens styrelser är inte alla stöpta i samma form

Bland svenska börsbolag är åtta procent av alla styrelseordföranden kvinnor. En av dem är Pia Gideon, som sedan ett decennium tillbaka enbart ägnar sig åt just styrelseuppdrag på heltid – och allra helst som ordförande.

– Det är extremt intressant att få inblick i ett bolag och hela förändringen i den bransch och kontext som bolaget verkar, säger hon.

När hon fick sina första uppdrag i början av 2000-talet var hon ofta ensam kvinna i styrelserummet. Så är det inte längre. I dag är drygt 34 procent av ledamöterna i svenska börsbolag kvinnor. Inbegriper man mindre bolag ligger siffran på 19 procent. Även om det går långsamt framåt tycker Pia Gideon att utvecklingen går åt rätt håll.

– Förr hade alla gått på Sjökrigsskolan, Handels och jobbat på något storföretag. Men det har hänt något, även om det är mycket kvar att göra. Alla ledamöter är inte längre stöpta i samma form.

Förklaringen ligger delvis i politiska hot om kvotering och tryck från media, tror hon.

– Men sedan handlar det också om att vi lever i en komplex tid med jättestora omvärldsförändringar och utmaningar. Då måste man ha en bred och diversifierad styrelse, där alla blir lyssnade på och bidrar. Det finns liksom inget facit för framtiden.

Med det sagt är det fortfarande en bit kvar, menar Pia Gideon. Framför allt när det kommer till rekryteringar av ledande operativa befattningar. Hon får stöd i statistiken – i dag är strax över tio procent av svenska börsbolags-vd:ar kvinnor.

– Det handlar inte om illvilja, men den här omedvetna biasen som driver både män och kvinnor är förhärskande. Man söker sin like och ser inte samma styrka hos en kvinna. Det måste man hela, hela tiden jobba med; transparenta rekryteringar där man inte rekryterar sina kompisar utan analyserar vad man faktiskt är ute efter, säger hon.

Skulle du vilja se några politiska åtgärder på det här området?

– Nej, jag tror att det räcker med ökad medvetenhet och opinionsbildning. Så har jag inte alltid tyckt, men jag gör det nu. Sedan gäller inte det här bara kön, utan också exempelvis kulturell bakgrund. Vi måste generellt öka medvetenheten kring hur man hanterar minoriteter.

Läs också:  Att vara chef och leda i kris

Så hur får man in foten i det där styrelse­rummet? Innan handlade det i stor utsträckning om nätverk, vilket fortfarande är av vikt, menar Pia Gideon. Men med en mer professionaliserad rekrytering blir fokus på specifika kunskaper när det kommer till det första styrelseuppdraget.

– Kanske har man lanserat en viss typ av tjänst eller jobbat med digital marknads­föring på en viss marknad som bolaget är intresserad av. Ju mer styrelseerfarenhet man sedan får, desto mer generalist blir man.

För egen del var jobbet som chef för kommunikation och marknad under telekomkrisen på Ericsson anledningen till att hon blev tillfrågad om de första styrelseuppdragen. Siffrorna från de åren är svindlande. 500 miljoner skulle sparas – 100 veckor i sträck. 107 000 anställda blev till 47 000.

– Jag var där i 10 år, men jag brukar säga att det motsvarar 25 år – för jag lärde mig så otroligt mycket. Medarbetarna förstod och slöt upp bakom strategin, det fanns en enorm kraft i det. Man ville att bolaget skulle fortsätta vara ledande på forskning, man ville att det skulle överleva och slet för det.

Hur motiverade du dig själv i en så tuff förändringsprocess?

– När man går in i en sådan krisperiod är man inte världens mest inkännande människa. Men man måste tro att man gör det rätta och ha ett team som är villigt att göra samma sak, det hade vi och det var fantastiskt.

Samtidigt tär en sådan lång krisperiod på människor, poängterar hon.

– Under den akuta krisen var jag inte en närvarande mamma eller sysslade med egen reflektion. I en kris blir man fullständigt handlingsorienterad och allt annat blir sekundärt. Därför måste man kompensera det när man kommer ut ur krisen. För man måste komma ur det, jobbar man hela tiden i en kris förlorar man perspek­tivet på saker och ting.

Men bolaget, och Pia Gideon, kom ut på andra sidan med en rad erfarenheter som hon nu har nytta av i styrelserummet.

– Från Ericsson tar jag med mig insikter kring att dra ner och bygga upp bolag, jobba i mångkulturella miljöer och förstå vad olika yrkeskategorier drivs av.

Den viktigaste käpphästen hon tar med sig därifrån är dock vikten av att enas kring en strategi, just så som man gjorde på Ericsson under krisen. Det är själva förutsättningen för ett bra arbetsklimat, enligt Pia Gideon.

– Det låter som en konsultklyscha, men man måste tro på bolagets strategi och bottna i den. Annars uppstår det lätt slitningar och egna agendor.

Blandad bakgrund innan styrelsen

Pia Gideons färd mot styrelserummet är inte spikrak. Bland de mer ovanliga erfarenheterna i CV:t döljer sig också en sjuksköterskeutbildning och några år på neurokirurgen i Lund.

– Ända sedan jag var barn har jag haft både en naturvetenskaplig ådra och en samhällsvetenskaplig inriktning i mig. Där emellan pendlade jag hela tiden och det gör jag fortfarande.

Den naturvetenskapliga sidan får nu blomma ut i form av styrelseposter i bioinformatikföretaget Qlucore, geodatabolaget Metria och Apoteket. Medan den mer samhällsintresserade delen får gehör i uppdragen i börsnoterade fastighetsbolaget Klövern och den ideella organisationen Actionaid. Ändå är Pia Gideon tveksam till att det rör sig annat än om tillfälligheter.

– Visst ska man ha drömmar och veta vad man vill, men styrelseuppdrag – liksom karriär- och yrkesutveckling – är mer tillfälligheter och slump. Jag är övertygad om att långtidsplanering är en myt.

Själv inbegrep hennes långtidsplanering till exempel en karriär som ledarskribent. Det var med den intentionen hon bestämde sig för att lämna arbetet på neurokirurgen och börja på Handelshögskolan i Stockholm. I stället blev det tio år som ekonomi­journalist. Som sedan ledde till Ericsson och sedermera de första styrelseuppdragen.

Styrelsen är ett bollplank för ledningen

I det nuvarande arbetet som styrelseledamot fungerar Pia Gideon och de övriga ledamöterna som ett strategiskt bollplank som både coachar och kontrollerar vd:n. Ett bra samtalsklimat ser hon därför som det mest centrala för ett väl fungerande styrelsearbete.

– Det behöver inte vara mysigt och tända värmeljus, men det ska vara vänligt och konstruktivt så att vd och företagsledning vågar öppna sig och diskutera utman-
i­­n­gar och problem. Sedan är det viktigt att analysen och syntesen sker tillsammans i styrelserummet. Det ska inte vara så att besluten är tagna redan före mötet.   

Alla som sitter i en styrelse måste också bidra i alla frågor, menar hon.

– Man är inte där som expert, utan alla ledamöter har samma ansvar. Du har ett begränsat antal tillfällen att verkligen till­föra något, det är skarpt läge hela tiden, och man kan inte sitta och sova på tre styrelsemöten för då har en tredjedel av året gått. 

Så när fungerar inte styrelsearbetet? Under förra året valde Pia Gideon att lämna ordförandeposten i ett uppdrag, då styrelsen och hon hade olika meningar om hur bolaget skulle drivas. 

Styrelseuppdrag såväl som arbetsplatser måste vara inspirerande och kul, resonerar Pia Gideon.

– Jag drivs mer av lust än Luther. Jobbar man hårt så måste det också vara roligt.

Pia Gideon
Bakgrund: Sjuksköterska. Examen från Handelshögskolan i Stockholm. Finansanalytiker på Swedbank, ekonomijournalist på Dagens Industri/Veckans Affärer, kommunikations- och marknadschef Ericsson. Styrelseproffs sedan 2010.

Pia Gideons nuvarande styrelseuppdrag: Ordförande i Klövern, Qlucore och Actionaid Sverige. Ledamot i Metria och Apoteket AB.

Läs också: Chefen som tror på människans förmåga att förändras

Pia Gideons lärdomar kring styrelsearbete

• Vikten av stöd. ”Självklart är det väldigt bra om man tidigt i sin karriär hittar stöd och får coachning från chefer eller seniora kollegor, man vinner så mycket energi och erfarenhet på det. Dessvärre visar en massa undersök­-
  nin­gar från USA att kvinnor får mindre coachning och stöd av erfarna chefer och kollegor – man stödjer män mer. Ett alternativ om man inte skulle hitta stöd hos sin chef kan vara ett mentorprogram. Det är också något vi har blivit mycket bättre på i Sverige på senare år.” 
• Man får byta jobb. ”Jag har visserligen stannat i tio år på några av mina arbetsplatser – men man behöver verkligen inte göra det. Det är inte farligt att byta jobb och söka sig fram, för man har ingen aning om hur det går till på en arbetsplats förrän man sitter där.”
• Omge dig med rätt personer. ”Har man öppna, kloka och engagerade människor runt sig kommer man långt. De behöver inte heller vara lika en själv över huvud taget. Jag har jobbat jättemycket med introverta ingenjörer och det var väldigt stimulerande, trots att jag varken är ingenjör eller introvert.”

Läs också: Kvinnor särskilt utsatta vid kriser