Aspekt

Ledarskap

Med tillit som ledare

Publicerad

Även om vi känner till grunderna kring hur motivation fungerar, kan det vara en utmaning att motivera sina medarbetare – speciellt om de sitter på distans. Tillit och självbestämmande tycks vara två viktiga ingredienser.

Att leda under coronapandemin – när många medarbetare jobbar hemifrån – har varit en utmaning. Nu ser det ut som att kontoren kanske öppnar igen, men experter är överens om att vi antagligen kommer att fortsätta arbeta mer på distans än tidigare. Det här ställer både krav på hemmajobbarna att leda och motivera sig själva – och på ledarna som i och med den fysiska distansen har svårare att skaffa sig en tydlig bild av vad medarbetarna pysslar med.

Laura Hartman är hållbarhetschef på Uppsala kommun, men innan dess var hon ordförande i Tillitsdelegationen som på regeringens uppdrag arbetade för en mer tillitsbaserad styrning inom kommunal och statlig sektor.

Hon ser en tydlig koppling mellan tillit och motivation.

– Absolut, det är ett av de viktigaste argumenten för att ha en mer tillitsbaserad styrning och ledning. Tillit värnar motivationen, bidrar till att vi gör ett bättre jobb och mår bättre, säger hon.

– Tillitsbaserat ledarskap handlar om att ständigt säkerställa och leda förståelsen för det gemensamma uppdraget ur ett helhetsperspektiv, snarare än att detaljstyra med policyer och dokument, fortsätter hon.

Laura Hartman.

I dag förväntas det ofta att chefer ska fördela arbetet, bryta ner det till en mätbar nivå och noggrant följa upp kvantitativa mål. Laura Hartman använder begreppet ”kaskadstyrning” och drar paralleller till införandet av new public managements* fokus på detaljer och ansvarsutkrävande.

– Den största risken med den här typen av kontrollerande styrning är att det leder till suboptimering och att vi lägger fokus på fel aktiviteter och prestationer i organisationen för att få ”rätt siffror”. Att bli detaljstyrd kan också leda till en känsla av meningslöshet, ”jag är bara här för att göra”. Om man i organisationen vill vända sig mot mer tillitsbaserad styrning är första steget att välja det som förhållningssätt, menar Laura Hartman och understryker att det måste bli ledstjärnan för både ledare och chefer.

– Sedan måste det övergripande uppdraget vara väldigt tydligt – vad är vårt mål? – annars blir det snarare fritt valt arbete. Kolla också på hur många styrande dokument eller mål ni kan rensa bort och värna det kollegiala utbytet där ni delar erfarenheter, säger hon.

– Det är också viktigt att träna ledarskapet och säkerställa befogenheter och ansvar. Annars finns risken att den traditionella styrningen återkommer längre ner i organisationen även om ledningen har valt en annan väg.

Sedan ska man inte underskatta tiden som behövs för dialog och att få med alla på tåget.

Tillitsbaserad styrning är egentligen inte raketforskning, konstaterar hon.

– Den här logiken är inte ny, men det är ändå något slags revolution i synsätt – och det handlar om makt. Tillitsbaserad styrning kan vara svårt att införa i praktiken eftersom man lägger mer makt hos dem som gör jobbet och litar på deras professionalitet, på bekostnad av den makt som chefsledet har upplevt sig ha. Högsta ledningens fokus ska i stället vara att se till att medarbetarna har det de behöver för att göra ett bra jobb – inom ramen för uppdraget förstås. Det här kan uppfattas som en mindre revolution, men ger välmående organisationer som ser resultat.

Hur ska man då tänka som chef för att praktisera tillitsbaserad styrning?

– Du måste vara både chef och ledare, men även medarbetare behöver vara ledare även om de inte har ett formellt resultatansvar.

En medledare är den som leder sig själv och sina kollegor genom att ta ansvar för kvaliteten i det gemensamma uppdraget. Det handlar om att leda förståelsen för det gemensamma uppdraget i stället för att styra med dokument.

TILLITSDELEGATIONENS SJU PRINCIPER

Till sitt första huvudbetänkande tog delegationen fram sju principer som främjar tillitsbaserad styrning.

1 Tillit. Sträva efter att som utgångspunkt välja att lita på dem du samarbetar med och ha

positiva förväntningar.

2 Helhetssyn. Uppmuntra alla i styrkedjan att aktivt och gemensamt ta ansvar för

helheten, det vill säga medledarskap, och samverka över gränser.

3 Handlingsutrymme. Delegera befogenheter och mandat, välkomna medbestämmande.

4 Stöd. Säkerställ ett verksamhetsnära, serviceinriktat och kvalificerat professionellt,

administrativt och psykosocialt stöd i kärnverksamheten.

5 Kunskap. Premiera kunskapsutveckling, ständigt lärande och en praktik baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet.

6 Öppenhet. Sträva efter öppenhet genom att dela information, välkomna oliktänkande och respektera kritik.

7 Medborgarfokus. Sätt medborgaren och brukarens upplevelse samt kunskap i fokus och försök förstå vad som värdesätts.

RÅD FÖR ATT LEDA TILLITSBASERAT

/ Ägna mycket tid åt att ha dialog med dina medarbetare och chefskollegor kring frågan om

ert gemensamma uppdrag, vilka ni finns till för och hur ni skapar värde för helheten. Då får ni en tydlig målbild att styra mot.

/ Använd alla möjligheter att ge feedback uppåt i styrkedjan – berätta

inte bara hur bra allt går utan visa på behov av bättre förutsättningar.

/ Träna din förmåga att delegera och involvera medarbetare. Du kan utse en kollega som stöd – någon som observerar ditt beteende och ger feedback.

/ Bekämpa rädslor att göra fel. Det gör du bäst genom att själv våga berätta om när du har misslyckats.

 

*NEW PUBLIC MANAGEMENT

Blev på 1990-talet ett trendbegrepp som beskriver flera reformer inom offentlig styrning och organisation. De var utformade med inspiration från det privata näringslivet och syftet var att öka effektiviteten.