Aspekt

Ledarskap

Så kan chefer hantera jobbiga samtal: ”Skapar ofta ringar på vattnet”

Publicerad

Dialogen är ett viktigt ledarskapsverktyg – men trots detta betraktas förmågan att samtala som en självklarhet. Följden är att många jobbsamtal blir otydliga, verkningslösa och förvirrande. I en ny bok vill retorikern och samtalsexperten Serena Mon de Vienne visa hur chefer kan uppnå framgångsrika samtal. Akavia Aspekt ringde upp henne.

Föreläsaren och utbildaren Serena Mon de Vienne, som är konsultchef på retorikbyrån Snacka snyggt, har observerat ett intressant mönster. I många medarbetarundersökningar anges önskemål om att cheferna borde bli mer empatiska och tydliga i kommunikationen. Problemet är att det sällan preciseras hur detta skulle kunna yttra sig i praktiken. Resultatet blir ofta att chefer – i all välmening – försöker visa empati genom att linda in besvärliga budskap i mångordiga och komplicerade resonemang, vilket riskerar att öka otydligheten och därmed försvåra kommunikationen med medarbetaren. Eller tvärtom. Chefen vill uppvisa tydlighet genom att utan omsvep och med viss klumpighet lämna ett jobbigt besked eller ge känslig feedback till medarbetaren, vilket innebär att den empatiska biten riskerar att hamna på efterkälken.

Mitt budskap är att chefer ska sträva efter en balans i samtalen. Man ska kunna vara tydlig utan att vara känslokall och empatisk utan att ta alldeles för mycket hänsyn. På det sättet kan även de jobbiga samtalen bli framgångsrika, säger Serena Mon de Vienne.

I den nya boken Framgångsrika samtal vill hon visa hur chefer kan uppnå mer produktiva och meningsfulla samtal som också underlättar och förbättrar samspelet med medarbetarna. Här kanske någon läsare invänder att samtalet rimligen borde vara ett moment som kommer naturligt och spontant – men så är ofta inte fallet. Serena Mon de Vienne har via sina utbildningar och föreläsningar noterat att överraskande många ledare kämpar med samtalen.

— Att kunna samtala betraktas ofta som en självklar förmåga, en förmåga som blir osynlig i och med att den är svår att mäta och därför tenderar att bli lågt prioriterat i många organisationer. Det är tyvärr först genom bottenbetygen i medarbetarundersökningarna som många inser samtalens betydelse, säger hon.

Läs också: Prisad ledare som utvecklar spelglädje

Serena Mon de Vienne.

Låt oss ta en kort hypotetisk sidoväg. Som chef är du medveten om att Pelle nu i tät följd har missat flera deadlines. Du inser att du behöver adressera denna fråga med honom, och du förstår samtidigt att interaktionen kan komma att röra upp känslor. Detta scenario inrymmer ett samtal av det jobbigare slaget, det vill säga en dialog där du ska förmedla information, besked eller feedback som troligen kommer att väcka starka reaktioner i form av exempelvis besvikelse och ilska.

— Det är samtalspartnerns negativa reaktion som ofta utgör det jobbiga i den här typen av samtal. Men det tillhör också en ledares vardag att kunna ge såväl positiv som negativ feedback, säger Serena Mon de Vienne.

Läs också: Ny som chef? Hitta din ledarstil

En nyckel för att kunna göra de jobbiga samtalen framgångsrika är att lyssna på, bekräfta och möta någons känslor på ett empatiskt sätt, trots att man har gett klara besked. Medarbetaren ska veta vad som gäller men också att chefen finns där som stöd, berättar Serena Mon de Vienne. Hon nämner ett par fallgropar som tenderar att återkomma vid jobbiga samtal. Ett uppenbart men ändå vanligt misstag är att samtalet inte blir en dialog utan en monolog där chefen hamnar i rampljuset, även om medarbetaren är berörd av budskapet. Föga förvånande skapar det en dålig dynamik och gör att medarbetaren inte känner sig sedd eller hörd. Ett annat misstag är att chefen inte har funderat igenom avsikten med eller innehållet i samtalet. Kanske är syftet att chefen ska be om ursäkt efter en blunder, eller kanske är målet att chefen ska ge besked om en större förändring.

Olika situationer och samtal kräver olika kommunikationssätt, men ett misstag generellt är att medarbetaren inte förstår syftet med samtalet. Oväntade negativa besked mitt under ett samtal kan väcka mycket förvirring, osäkerhet och obehag, säger Serena Mon de Vienne.

En form av jobbiga samtal är så kallade acceptsamtal där avsikten är att förmedla och förhoppningsvis få acceptans för ett beslut som redan är fattat och som är icke-förhandlingsbart. Det kan röra sig om negativa besked som berör en organisation eller bara en enskild individ, eller om att få bukt med ett oacceptabelt beteende från en medarbetare. I dessa situationer är risken stor att beskedet möts av ett starkt motstånd. Några ingredienser för att uppnå ett konstruktivt acceptsamtal är att lyssna in och bekräfta reaktionerna, men också att vid behov repetera beskedet och vägleda medarbetaren till ett nytt förhållningssätt i frågan: ”Hur kan du, trots hur du känner just nu, börja arbeta med det nya systemet nästa månad?”. Som namnet antyder innebär acceptsamtalen i huvudsak två alternativ: att acceptera eller lämna.

— För chefen gäller det inte bara att lyssna på medarbetarens reaktion utan också att förstå vad man ska lyssna efter för att kunna komma vidare, säger Serena Mon de Vienne.

Läs också:  Professor Alvesson "Ofta består värdegrunder bara av ord"

Vid acceptsamtal bör chefen lyssna efter om medarbetaren verkar acceptera beslutet, försöker förändra det, hamnar i missnöje eller rentav är beredd att lämna gruppen eller företaget på grund av beslutet. Ett vanligt misstag är att tolka tystnad som acceptans, men det kan vara ett tyst missnöje som kommer att bli högljutt i kafferummet, berättar Serena Mon de Vienne. Vad händer då om medarbetaren vägrar att ändra sig trots flitigt samtalande?

— Om medarbetaren inte kan tänka sig att arbeta i enlighet med det nya beslutet – och man verkligen har försökt vägleda hen till acceptans – behöver man ställa ett ultimatum i form av "jag vet att du inte uppskattar beslutet men det är taget och kommer implementeras. Nu är frågan om du kommer kunna jobba utefter detta eller om det är bäst för dig att du byter projekt/grupp/roll/företag. Du måste välja".  

De besvärliga samtalen på jobbet kan underlättas av mer självförståelse. Serena Mon de Vienne berättar att förmågan och viljan att samtala kan påverkas av ens personlighetstyp och kommunikationsmiljön under ens uppväxt. Även arbetsmiljön spelar in; på en arbetsplats med en etablerad feedbackkultur kan det vara enklare att skrida till verket med de jobbiga samtalen.

Läs också: Så får du team att högprestera

— En sund samtalskultur skapar ofta ringar på vattnet genom ett bättre samspel och samarbete generellt. Det räcker dock inte med att en enskild vill ha tydliga, empatiska och konstruktiva samtal utan alla på arbetsplatsen måste kräva det och ifrågasätta otydliga samtal, säger hon.

Svenskarna påstås ibland vara konflikträdda. Hur påverkar det samtalen på jobbet?
— Att vi i Sverige är så konflikträdda gör att många undviker dessa svåra samtal vilket ofta får som konsekvens en ökad otydlighet och en ökad otrygghet. Det krävs många människors mod för att få till en konstruktiv samtalskultur.  

Serena Mon de Vienne är övertygad om att samtal och kommunikation kommer att bli allt viktigare ledarskapsverktyg i ett arbetsliv som präglas av platta organisationer och självledarskap. Ju mindre hierarkiska organisationer, desto mer samarbete och samspel krävs och desto viktigare blir just kommunikationen, menar hon.

Som chef är det viktigt att vara medveten om att man alltid kommunicerar, men kanske inte alltid på ett kommunikativt sätt. I dagens arbetsliv behöver chefer kunna hantera både monologen och dialogen för att få medarbetarna med sig på tåget, säger hon.

Boken Framgångsrika samtal. Författare Serenna Mon de Vienne