Aspekt

Ledarskap

Så påverkas chefernas ledarskap vid hybridarbete

Publicerad

Färre mellanmänskliga möten, känslan av kontrollförlust och ett större fokus på att koordinera arbetsuppgifter. Det utbredda distans- och hybridarbetet har inneburit en snabb och stor omställning för cheferna. Samtidigt visar en färsk rapport från Akavia att cheferna i högre utsträckning än medarbetarna vill återvända till arbetsplatserna.

Distans- och hybridarbetet under coronapandemin har lett till drastiskt förändrade förutsättningar för chefernas ledarskap. Linda Widar, doktorand på Högskolan i Gävle, har i en delstudie i sin pågående avhandling undersökt hur chefer vid högskolor och universitet ser på ledarskap vid distansarbete. Just nu analyseras resultaten från intervjustudien, men Linda Widar berättar att chefernas vittnesmål väcker många frågor om distansledarskapet.

Linda Widar– Personalen i akademin är ofta självgående och självständiga, men ändå beskriver cheferna en känsla av kontrollförlust och ensamhet vid distansarbete. De får ägna sin tid åt att delegera och koordinera arbetsuppgifter via datorn istället för att interagera med och stötta människor. Många chefer menar därför att distansarbetet leder till en platt, endimensionell och oinspirerad kommunikation med medarbetarna, säger hon.

De studier som har publicerats under pandemin har framförallt fokuserat på medarbetarnas upplevelser vid distansarbete snarare än chefernas perspektiv, berättar Linda Widar. Det finns dock forskning som visar att chefer med direkt personalansvar tenderar att känna ett visst motstånd mot arbetssättet. Enligt henne beror detta just på upplevelsen av kontrollförlust. Det handlar inte bara om minskad möjlighet att kontrollera att medarbetaren utför sina arbetsuppgifter utan också om nya förutsättningar för att tillgodose en bra arbetsmiljö.

– Flera chefer som jag har intervjuat beskriver att en stor del av deras ledarskap bygger på en mer spontan social interaktion när man rör sig på arbetsplatsen. Det är då som de fångar upp medarbetarnas behov, lär känna dem, märker om någon inte mår bra och kan stötta om någon har fastnat. Allt detta upplevdes bli svårare vid distansarbete.

Linda Weidenstedt, forskare på näringslivets forskningsinstitut Ratio och medförfattare till rapporten ”12 punkter om distansarbete efter Covid-19”, är inne på samma spår. Chefernas upplevda kontrollförlust handlar inte bara om att det blir svårare att kontrollera ifall medarbetarna gör sitt jobb utan också om att de mellanmänskliga mötena blir färre.

– Det är mycket som sker i de mellanmänskliga mötena på arbetsplatsen som inte sker i lika hög grad när vi jobbar på distans, menar hon. När man träffas vid kaffeautomaten kanske man berättar vad man gör, vilket blir en informell överföring snarare än en ”rapportering”. Ansikte mot ansikte kanske man också vågar ställa den där "dumma" frågan som man inte vill mejla om.

– Det är även mycket annat som vi kan snappa upp genom informella möten, till exempel om någon mår dåligt på grund av problem hemma, om någon är stressad eller lågmotiverad eller om det pågår en konflikt mellan kollegor, säger hon.

 

Linda Weidenstedt pekar dock på att distansarbete inte nödvändigtvis är negativt för chefer. Om de anställda känner att de har chefens förtroende och egenkontroll över arbetssituationen kan detta ha positiv påverkan på deras välmående, prestation, engagemang och känsla av meningsfullhet vid distansarbete, vilket troligen underlättar chefens tillvaro.

– Forskningen visar att det beror på hur man är som person. Om man som chef har ett tydligt kontrollbehov och svårare att lita på sina medarbetare så kan distansarbetet bli ett större problem. Om man vågar släppa på kontrollen kan situationen bli positiv.

Men förutsätter inte detta att medarbetarna är hyfsat självständiga?


– Självfallet kan det finnas medarbetare som vill ha eller behöver en tätare kontakt med sin chef. Men lyckas man som chef att lita på de som vill och som kan ta eget ansvar har man mer resurser över för att ha mer kontakt med andra. Konsten ligger i att som chef förstå hur man på bästa sätt fördelar sina resurser, säger Linda Weidenstedt.

I den nya enkätundersökningen ”Hybridarbetet – detta vill chefer och unga medarbetare” från Akavia framkommer att chefer i mindre utsträckning än medarbetarna tycker att distansarbetet under coronapandemin har lett till minskad stress, bättre återhämtning och mer balans i tillvaron. Lee Wermelin, ordförande för Akavia, är inte förvånad över att cheferna är mindre positivt inställda till distansarbete än medarbetarna. Inledningsvis under pandemin var det många chefer som behövde hantera nya frågor kopplade till restriktioner och smittspridning, vilket innebar en stor psykisk belastning. Sedan ställdes arbetslivet om i en handvändning när många började distansjobba, något som gjorde det svårare för många chefer att se, leda, lyssna till och motivera medarbetarna, berättar hon

Lee Wermelin– Som enskild chef har man fått pröva sig fram, sannolikt med mer eller mindre lyckade resultat. Att leda gruppen genom en skärm blev en stor omställning för cheferna, säger Lee Wermelin till Akavia Aspekt.

Den nyss nämnda rapporten visar att 67 procent av de tillfrågade medarbetarna vill arbeta mest eller lika mycket på distans som från kontoret. Detta kan ställas mot att 52 procent av cheferna tycker att denna fördelning är den mest optimala. Samtidigt vill 39 procent av cheferna arbeta mest på kontoret jämfört med 25 procent av medarbetarna. Cheferna vill alltså i högre grad återvända till arbetsplatserna. Lee Wermelin menar att detta sannolikt beror på att cheferna upplever att de ännu inte har verktygen för ledarskap i en hybridarbetsmiljö.

– Det fanns inte en chefsmanual för det mer forcerade distansarbetet under pandemin och det vi står inför nu är en blank manual rörande ledarskap när vissa jobbar på kontoret och andra på distans. Därför är det viktigt att inte låsa sig fast vid principer eller dra förhastade slutsatser av detta tvååriga experiment med distansarbete, utan istället försöka hitta en arbetsform som passar varje organisation, säger Lee Wermelin.

Hon menar att det är en ”stor vinst” att distansarbetet har bidragit till minskad stress och bättre balans i livet för medarbetarna, vilket är viktiga frågor för Akavias medlemsgrupper. Samtidigt understryker Lee Wermelin att hybridarbetsmiljön också medför utmaningar.

– En risk är att det skapas A- och B-lag utifrån fysisk närvaro på arbetsplatsen, vilket kan leda till sämre löneutveckling för de som jobbar mestadels på distans. Det hänger också ihop med synen på ledarskap: behöver vi verkligen se medarbetarna fysiskt för att veta att de gör sitt jobb? Här måste varje organisation hitta arbetssätt som fungerar.

Linda Widar på Högskolan i Gävle säger att det inom forskarvärlden pågår en diskussion om att chefsrollen har förändrats och kommer att förändras i och med distans- och hybridarbetet. När medarbetarna sitter utspridda kan den administrativa och delegerande delen av ledarskapet öka medan den sociala och stöttande dimensionen riskerar att minska.

– Denna utveckling har visserligen pågått länge till följd av digitaliseringen. Även före coronapandemin förekom ett visst distansarbete, men nu har det blivit mycket mer etablerat och detta skyndar på förändringen av chefsrollen, säger hon.

En konsekvens av att ledarskapets sociala dimension hamnar i skymundan är att cheferna oftare agerar brandsläckare vid problem, berättar Linda Widar. När alla är fysiskt tillgängliga i samma lokaler tenderar det att vara lättare att fråga om hjälp, till exempel när man möter varandra i korridoren eller träffas vid kaffeautomaten. Barriären är större vid distansarbete.

– Chefer såväl i mina studier som i tidigare forskning beskriver att det är vanligt vid distansarbete att problemen hinner växa sig stora innan de får reda på dem, vilket betyder att det då krävs större insatser för att lösa dem. Dock kan det vara så att hybridarbetsmiljön gör det något enklare att fånga upp problem snabbare, säger hon.

En annan potentiell förändring som diskuteras inom forskarvärlden är att chefstjänsterna framöver kommer att domineras av andra personlighetstyper än tidigare, vilket hänger samman med att den koordinerande delen av chefskapet ökar medan den sociala avtar.
Under lång tid har den sociala och coachande chefen premierats, men när en stor del av kommunikationen sker digitalt skulle det kunna leda till att företagen rekryterar chefer som inte har ett lika stort fokus på och behov av social interaktion. Det handlar om chefer som är mer uppgifts- än relationsorienterade, säger Linda Widar.

Linda Weidenstedt på Ratio tror att hybrid- och distansarbetet istället kan leda till högre krav på chefernas sociala kompetens – inte mindre. När de mellanmänskliga mötena blir färre behöver chefen vara duktigare på att snabbt läsa av människor när möjligheten väl ges.

–  Jag tror inte att chefsrollen bara kommer att bli administrativ och byråkratisk, utan när arbetet sker på distans krävs mer social kompetens för att kunna skapa goda arbetsförhållanden för alla. Det ena utesluter inte heller det andra: en chef som är duktig på att delegera och koordinera distansarbetet är ofta i grunden tillitsfull och inte så benägen att detaljstyra medarbetarna, vilket kan underlätta relationerna, säger hon.

Chefernas ledarskap vid distans- och hybridarbete skulle kunna underlättas ifall arbetsplatserna skapar riktlinjer i frågan, menar Linda Widar. Riktlinjerna kan handla om allt från hur ofta distansarbete är tillåtet till hur kommunikationsrutinerna ser ut vid distansjobb.

– Om både chefer och medarbetare vet vad som gäller vid hybridarbete behöver inte chefen följa upp frågor, hitta lösningar och fatta beslut i varje enskilt fall. Jag tror att stressen minskar för cheferna om det finns någon form av riktlinjer att förhålla sig till.

Publicerad