Centralt för chefer och medarbetare som vill få grepp om och förstå kulturen i den egna organisationen är att hålla ”ett öra mot marken”. Viktigt är då att röra sig på ”golvet” och att tala med så många som möjligt för att förstå hur de upplever sina uppgifter, verksamheten och organisationen.

– Det är lättare att prata om organisationens struktur och annat som känns mer konkret. Att greppa kulturen vid en förändring är mycket viktigare – men också svårare. Det kräver närvaro, lyhördhet och inkänningsförmåga, säger Stefan Svenningsson, professor i företagsekonomi på Ekonomihögskolan vid Lund universitet.

Han har ägnat många år att fundera på och forska om hur kulturer fungerar i organisationer. För även om få är medvetna om den så har alla organisationer en kultur. Den har stor betydelse för hur medarbetare uppför sig, vad de säger och hur de behandlar varandra och kunder.

Läs också: Så blir ledarskapet mer framgångsrikt

En förestående stor förändring kan vara ett bra tillfälle att öka medvetenheten. Bland annat därför att förändringar ofta skapar oro hos medarbetare.

– Kulturen kan lätt upplevas som lite flummig och är därför lätt att trivialisera. Det är lättare att ta saker på allvar om de går att mäta, men det är kulturen som styr hur vi uppfattar väldigt mycket i en organisation och även hur den uppfattas externt av till exempel kunder, affärspartner och folk som söker jobb, säger Stefan Svenningsson.

Han anser att en ledning som inte förstår kulturens betydelse riskerar att skjuta sig själv i foten och stjälpa till exempel en omorganisation. Medarbetarnas ängslan och oro måste tas på allvar.

Läs också: Avanzas vd - Det är viktigt att inte se oro som gnäll

– Ta reda på vad den beror på och identifiera den. Det kan till exempel göras genom workshops. Med kunskap om hur medarbetarna ser på förändringen och sina möjligheter att även i framtiden göra ett bra jobb kan man synliggöra mycket av organisationskulturen. Det ger också möjligheter att bättre förankra förändringen i kulturen, säger Stefan Svenningsson och tillägger:
– Det allra viktigaste rådet är nog ändå: tala med varandra,

Vad är då kulturen förutom känslor, synsätt, upplevelser och åsikter? Finns det några lite mer konkreta beståndsdelar?

Jodå, många. Några exempel: fotografier, företagets historia, kataloger, böcker, synen på medarbetare och kunder (inte bara ledningens), produkter, varumärken, etik och moral, samt språket man använder, och oavsett om kulturen på grund av verksamhetens art domineras av teknik, ekonomi eller service har den en starkt normerande effekt på organisationen:

– Ikea är ett bra exempel på en genomtänkt och förankrad kultur där inställningen till pengar är viktig, men även hur man klär sig och hur man behandlar varandra och sina kunder.

Stefan Svenningsson nämner Johan Molin som en ledare som under sina 13 år på Assa Abloy etablerade en företagskultur som byggde på innovation, kreativitet och produktutveckling. Under de åren köpte bolaget upp mer än 170 företag.

– Jag tror att han var en lyssnande och inkännande vd som verkligen förstod vikten av en god företagskultur.

Den mer kända Janne Carlzon på SAS är ett äldre exempel som det fortfarande talas och skrivs om.

– I den kulturen han skapade var ledordet framför alla andra, service. Ledningens främsta uppgift var att vara ett stöd för servicepersonalen som träffade kunder, därför att kundmötet var det viktigaste av allt. SAS definierade sig då mer som ett serviceföretag än ett flygbolag.

Förutom att lyssna och kommunicera är en stor portion realism viktig för att lyckas med förändring. För stora visioner med många högt ställda mål är ett vanligt misstag när planerna görs upp i ledningsrummet, gärna kryddade med abstrakta floskler.
Stefan Svenningsson efterlyser, sin akademiska bana till trots, en kritisk inställning till teorier och modeller:

– Försök vara konkret och tala om vad det är som ska uppnås. Tänk operativt och följ verkligheten i stället för kartan. Den som förstår det lokala snacket kan få bäring till sina idéer. Annars finns risken att planerna bara skapar cynism, ointresse och likgiltighet.
I ett företag med en tydlig och uttalad kultur gäller det förstås också att leva upp till det man säger. Den kultur man vill uppnå måste stämma med verkligheten.

– Om man till exempel använder ett språk där man talar om personalen som en familj, blir det svårt att säga upp medarbetare. Det skapar ingen trovärdighet, för i en familj säger man inte upp folk.

Läs också: Så kan chefer hantera jobbiga samtal