Aspekt

Ledarskap

Så anpassar du ledarskapet till ledning på distans

Publicerad

Coronapandemin ökar chefers arbetsbörda. Det visar en pågående studie vid Handelshögskolan i Stockholm. Men coachning på distans innebär inte att grundpelarna i ledarskapet behöver förändras, anser ledarskapsforskaren Simon Elvnäs.

Kort efter coronapandemins utbrott inledde de två ledarskapsforskarna Pernilla Petrelius Karlberg och Ingalill Holmberg en studie på Handelshögskolan i Stockholm som omfattar 30 chefer i olika branscher inom privat och offentlig sektor. Syftet är att se hur chefers arbetssituation påverkas när många med-arbetare jobbar på distans. 

Så här långt visar studien att cheferna haft svårast med innovation och kreativitet. Dessutom har arbetstiden generellt ökat – men några uppsidor noteras också. 

– För chefer som jobbar hemifrån finns inte så många andra kanaler än telefon- och teamsmöten. Samtliga 30 har inte tvingats ställa om, men de som har gjort det upplever en fantastisk kraft i att jobba digitaliserat, säger Pernilla Petrelius Karlberg.

Cheferna sätter kortare, effektivare och mer frekventa möten på pluskontot.

– Det man ofta inte insett är att det då
i stället går mer tid till förberedelser, uppföljning och dokumentering, att säkerställa att alla fått information, att de gör rätt saker och fråga hur alla mår.

Hon tror att många chefer kämpar med att hitta hållbara rutiner. 

– Eftersom datorn bara står där är det lätt hänt att man börjar jobba tidigare på morgonen och jobbar längre dagar, konstaterar hon. 

– Det läggs också mycket administrativt arbete på chefer. Vid sidan av ordinarie uppgifter ska du planera för omställning och olika scenarier. Du analyserar, jobbar och driver på framåt. På vissa ställen är det inte bara ständiga teamsmöten, utan dubbla eller tredubbla möten inbokade samtidigt. 

Forskarna ser också att personalens väl och ve har utgjort en större del av arbets-tiden jämfört med tidigare. 

– Samtidigt som kontoret flyttat hem till medarbetaren har medarbetaren blivit tydligare som människa. Många chefer tar på sig att inte enbart motivera och driva arbetsuppgifterna, utan också att stötta en anställd i kris.

– Man ansvarar också för arbetsförhållanden och ergonomi, något jag tror att man sliter med att hitta lösningar på. Cheferna har både fysiska och psykiskt betingade arbetsskador bland medarbetarna framför sig. Sedan måste man börja planera för hur alla kan arbeta mer effektivt när restriktionerna lättas.

Simon Elvnäs är industridoktorand vid
 KTH. Sedan tio år tillbaka forskar han på ledarskap och gör detaljerade,  
filmade, studier av chefer för att
undersöka vad de faktiskt gör på jobbet. Trots omställningen menar han att ledarskap med eller utan coronapandemi fungerar exakt likadant.

– Människans behov förändras inte; de har varit desamma i tusentals år. Vi behöver att någon bryr sig om det vi gör. Vi behöver få höra, veta och känna vad som varit bra och mindre bra – och vi behöver förstå varför, säger han. 

– Vi behöver också en tydlighet i det arbete som ska göras. Många chefer tror att tydligheten måste komma från chefen, men det blir tydligare när medarbetarna själva får formulera sina instruktioner. Dessutom påverkar det motivation och engagemang positivt.

Simon Elvnäs uppmanar chefer att själva ställa sig frågan ”vilka förändringar har pandemin lett
till för mina medarbetare?”. 

– Den fysiska situationen har förändrats, men det får inte leda till att ledare säger att de har svårt att leda. Ledarskapet är detsamma. Däremot måste det anpassas.

För att lyckas leda framgångsrikt under coronapandemin gäller det att fortsätta fokusera på medarbetarnas behov, menar han. 

– I min forskning har jag sett att ledare ägnar 0–2 procent av sin tid åt intresse för medarbetares utförda arbete. Ingen vill känna igen sig i det. Ungefär lika stor del av sin tid, 0–2 procent, ägnar chefer åt värderad återkoppling: vad var bra och vad var dåligt? Neutral återkoppling ägnas betydligt mer tid. 

Vad gör ledaren övrig tid?

– 60–80 procent ägnas åt att informera och tala om arbetet
i är-form: ”Hur är det för dig?”. Man talar om arbetet utan att prata om vad någon har gjort, gör eller ska göra. 

Simon Elvnäs framhåller flera beteenden för ett framgångsrikt ledarskap under coronakrisen.

– Säkerställ att det finns en struktur och regelbundenhet i uppföljningen, samt att uppföljningen uppfattas som genuint intresse – inte som kontroll och ifrågasättande. När vi träffas fysiskt läser vi av kroppsspråk, hållning och tonfall utöver det talade ordet. Digitala forum tar bort det och då blir det lätt en instrumentell avstämning. Lägg på mer mänsklighet och visa omtanke, säger han. 

Simon Elvnäs råd till dig som ledare

/ Se till att din regelbundenhet och systematik i ledarskapet är intakt.

/ Ansträng dig extra i de mänskliga kontakterna i digitala mötesforum.  

/ Låt medarbetarna sätta siffror på hur det var före corona och hur det är nu. ”Hur mycket betydde dina kollegor före pandemin 0–10?”, ”Hur mycket betydde arbetsupp­gifterna?” och så vidare. Då får du en bild av vad som tidigare utgjorde arbetsglädje. Många svarar att man fått mer flexibilitet i arbetet. Men samtidigt känner många att kontakterna minskat och arbetsmiljön blivit sämre. Då kan du ställa frågan: ”Vad kan vi tillsammans göra för att kompensera för det?”.

/ Om vi har ett coronaanpassat arbetsliv just nu måste vi tillfälligt skapa mindre och mer flexibla, anpassningsbara organisationer. En del chefer jag jobbat med har skapat mindre grupperingar av med­arbetare som stöttar varandra med 15 minuters snack på morgonen och 15 minuter på eftermiddagen. Det blir en extraventil.

/ Ta extra ansvar för om samtalet är fokuserat på ”är eller gör”. Talar vi om våra prestationer eller om delaktighet? Hitta en god balans mellan de båda delarna.

/ Säkerställ kvaliteten i de tre viktig­aste beteendena: tydligheten i det arbete som ska göras, att regelbundet visa intresse för det arbete medarbetarna gör, och tydlig återkoppling så att det framgår vad som är bra eller mindre bra och varför.