Hjärnan är hemligheten: Bli en smartare chef med neuroledarskap

Distansarbetets utbredning, AI-verktygens intåg och rekordmånga sjukskrivningar på grund av stress är några kännetecken för det moderna arbetslivet. Den snabba förändringstakten och den ökade komplexiteten ställer också allt högre krav på cheferna. Som en konsekvens av detta har intresset ökat för neuroledarskap, som handlar om att förstå hur hjärnan fungerar och om att använda den kunskapen i vardagen för att väcka engagemang, driva förändring, uppnå mål och fatta rimliga beslut.

– Allt fler ledare inser att de behöver grundläggande kunskaper om hjärnan för att bättre förstå både sina egna och i synnerhet medarbetarnas förutsättningar och beteenden. Det är viktigt bland annat för att förebygga och hantera stress, något som i dag gör att många faller bort från arbetsplatser, säger Eva Hamboldt som sedan tio år tillbaka föreläser och håller i workshops om neuroledarskap.

Utmanar traditionell bild av ledarskap

Den australiensiske ledarskapsforskaren och författaren David Rock myntade termen neuroledarskap i mitten på 00-talet. I korthet erbjuder neuroledarskap ett nytt perspektiv på ledarskap genom att kombinera insikter från olika ämnesområden, såsom beteendevetenskap, evolutionspsykologi och, inte minst, modern hjärnforskning.

– En missuppfattning om neuroledarskap är att chefen ska bli terapeut, men så är inte fallet. Det handlar dock om att kunna arbeta med i stället för mot hjärnan och om att förstå vad som kan öka medarbetarnas trygghet och engagemang, särskilt när det är turbulent och osäkert runt omkring. I detta ingår självfallet att kunna lyssna in och hantera medarbetarnas känslor, säger Eva Hamboldt.
Hon menar att neuroledarskap utmanar en seglivad och felaktig föreställning om att chefen behöver vara det högsta hönset som ska styra och härska på arbetsplatsen.

– Ett medkännande och icke-dömande förhållningssätt är centralt inom neuroledarskap. Det kan vara en utmaning för en del chefer som gillar att bestämma i alla tänkbara frågor för att upprätthålla upplevelsen av att vara kompetenta och dugliga, och som ibland under press kan försöka forcera, pressa eller “skrämma" fram prestation hos medarbetarna, säger Eva Hamboldt.

Undvik multitasking

Ett viktigt spår inom neuroledarskap är att hålla saker och ting enkla, om inte annat för att medarbetarna – som David Rock säger – redan är ”kognitivt beskattade” på grund av det aldrig sinande flödet av intryck och information. Därför gäller det att försöka skippa krav på multitasking och i stället ge goda förutsättningar för djupt fokus och riktad uppmärksamhet i samband med ansträngande uppgifter på jobbet. Eva Hamboldt tycker förresten att ordet multitasking är vilseledande. Det kanske kan framstå som att man gör flera saker på en och samma gång, men i själva verket växlar hjärnan mellan olika moment. Detta mångsysslande kan göra arbetsuppgifter mer tidskrävande och orsaka ökad hjärnstress, i synnerhet när det sker omedvetet och ostrukturerat.

– Öppna kontorslandskap med få tysta utrymmen är verkligen inte optimalt för alla, särskilt inte för mer lättdistraherade personer. Som chef gäller det att förstå och försöka tillmötesgå medarbetarens behov så långt det är möjligt, till exempel genom att ta reda på vilka arbetsuppgifter som för vissa kräver mer fokus.

Medvetenhet om hotresponsen

David Rock är även upphovsman till den så kallade SCARF-modellen (se beskrivning längre ner), som utgör den teoretiska grunden till neuroledarskapet. I korthet är budskapet att vår hjärna är mer benägen att leta efter och reagera på hot än belöning, vilket har varit viktigt för vår överlevnad historiskt sett.

När hotresponsen aktiveras förbereder sig kroppen för kamp, stresshormoner frisätts i strid ström, det rationella tänkandet hamnar i skymundan och reptilhjärnan sitter i förarsätet. I dagens arbetsliv blir vi vanligtvis inte attackerade av farliga djur – men likväl är stenåldershjärnan ständigt uppmärksam på andra mer sociala och subtila faror, exempelvis att chefen kritiserar dig framför kollegorna eller att du blir uppsagd vid en omorganisation. Det kanske inte är en fråga om liv och död, men hjärnan tolkar det så, vilket kan föranleda stark stress. Som chef gäller det därför att ha koll på vilka situationer som kan aktivera medarbetarens hotrespons och hur detta kan undvikas med hjälp av kommunikation och bemötande.

– Vid hot och obehag utsöndras adrenalin och kortisol i vårt system, och på längre sikt är det inte bra utan kan leda till ohälsa. Vid till exempel en omorganisation är det viktigt att hantera orostankarna genom att vara så transparent, tydlig och förutsägbar som det går. Motsatsen, att ge lite information eller ingen alls, är inte så framgångsrikt om man vill ha medarbetare som mår bra, säger Eva Hamboldt.

Rimliga mål och regelbundna samtal

Överdrivna mål och förväntningar kan också resultera i mycket stress, eftersom hjärnan betraktar det som ett potentiellt hot mot din status och plats i gruppen: ”jag är inte en duglig, jag kan få sparken”. Eva Hamboldt betonar därför vikten av rimliga mål.

– Detta tenderar att leda till ökad motivation och mer engagemang, då man känner att man verkligen kan infria förväntningarna och kanske även på sikt överträffa dem. Om man i stället sätter höga och diffusa ”sky is the limit”-mål som inte uppnås kan det leda till en negativ spiral av mer stress och mindre motivation.

Historiskt sett har det även varit förenat med livsfara att bli utesluten ur gruppen. Att inte känna sig uppskattad, sedd och inkluderad som medarbetare kan hjärnan därför uppfatta som hotfullt. Detta kan motverkas genom regelbundna medarbetarsamtal.

– Det är tyvärr en bristvara i arbetslivet: samtal om förutsättningar, utmaningar och andra frågor som kan behöva adresseras. De bör inte bara kretsa kring mål och prestation, utan även handla om medarbetarens situation i stort. När chefen uttrycker en nyfikenhet och vilja att hjälpa till, och när chefen gör små ”incheckningar” i vardagen, aktiveras trygghetssystemet hos medarbetaren.

Tror på växande intresse

I takt med att arbetslivet förändras och hjärnforskningen kliver framåt kommer intresset för neuroledarskap att öka, menar Eva Hamboldt. Hon understryker dock att neuroledarskap inte erbjuder en quick fix-lösning på stora arbetsmiljöproblem.

– Även på neuroledarskap är det viktigt att ha rimliga förväntningar, det är inte någonting som ”fixar biffen” över en dag. Däremot tror jag att kunskap om hjärnan kan göra det enklare att möta den snabba förändringstakten i arbetslivet.

I grund och botten handlar neuroledarskap om att normalisera allmänmänskliga biologiska förutsättningar och om att, med hjärnan i fokus, tillhandahålla strategier för att få fram små skiftningar i tanke- och beteendemönster, berättar Eva Hamboldt.

– Det kan vara att ge möjlighet till fokustid, att ställa den där ”hur har du det”-frågan och att försöka vara så transparent som möjligt vid förändring, säger hon.