I den nyutkomna boken “Feedback revolutionen”, slår Eva Hamboldt hål på myten om att feedback skulle vara bra. I stället förespråkar hon att företagen inför samtalsmetoden meningsfulla samtal, som hon utarbetat och beskriver i sin bok.

– Boken utgår ifrån att feedback är för svårt. Det ställer för stora krav, särskilt på arbetsplatser,  både på den som ger och den som tar emot feedback, då det finns så många aspekter att ta in, inte minst makt, position etcetera, säger Eva Hamboldt.    

–Det gör att vi måste sluta med feedback och träna på vår förmåga till värdefulla samtal där vi kan försöka mötas i stället för att utvärderas av varandra, framhåller hon.

Läs också: 5 tips för att skapa goda jobbrelationer

För att kunna föra den typen av samtal som hon efterfrågar krävs trygghet, tillit, öppenhet, nyfikenhet och en förmåga att ta in andras perspektiv.

–När vi blir osäkra fungerar inte hjärnan, vi kommer inte åt vår potential som när vi är trygga.   

Problemet med feedback är att det kräver en hög grad av sensibilitet, enligt Eva Hamboldt.

–När vi upplever att vi ifrågasätts eller att någon säger åt oss vad vi behöver förbättra blir det svårt och ibland till och med läskigt. Det gör att vi undviker att lyssna på varandra och de genuina samtalen uteblir om rubriken är feedback.

Meningsfulla samtal är bättre än att bara ge feedback

Ordet feedback kommer ifrån att återföra något till en ursprungsposition, att styra systemet så att det är i balans, och handlar inte om att utveckla, framhåller hon.  

– Meningsfulla samtal däremot ger förutsättningar för verkliga möten och relationsbyggande, och det är utvecklande, då de inte fokuserar specifikt på prestation. Då kan vi bli produktiva på riktigt. 

– Samtalen ska också mynna ut i något, men kanske kan de vara mer utforskande nyfikna.

Hjärnan är reaktiv och tolkar snabbt ovisshet som hot och vi blir lätt stressade om vi inte förstår något. Då triggas hela vårt försvarssystem igång, poängterar Eva Hamboldt.

Läs också: Kostnaden för att bli störd på jobbet

Eva Hamboldt Foto: Anders Engstrand

–Vi måste tänka på hur vi verbalt kan göra för att inte bli hotfulla mot varandra och bägge parter måste gå in i samtalet med den intentionen. 

Det gäller att fundera kring hur och när något sägs. 

–För att det verkligen ska bli meningsfulla samtal måste bägge parter förbereda sig för mötet för att minimera risken att det upplevs som hot, att det blir missförstånd eller att någon tar illa upp för att det som sägs är för vagt.   

Det är viktigt att gå in med nyfikenhet och empati.

–Vi tränar för lite på det på jobbet. Vi tränar inte tillräckligt på att se varandras perspektiv. För att klara det måste vi kunna reglera våra egna behov och känslor, de måste parkeras.

En utveckling från en feeedback-kultur till meningsfulla samtal kan dock ta tid, varnar hon.

– Vi utmanar tidsbristen med detta, men vi behöver lägga tid på samtal och relationella aspekter. Vi kan dessutom inte tassa på tå utan måste vara tydliga med vad de betyder.

Inga studier visar att feedback har god effekt

För att den relationella delen ska fungera krävs ömsesidighet, understryker Eva Hamboldt. Det är också svårt. Varför ska man då göra detta i stället? Jo, samtal bygger trygghet och tillit medan feedback hämmar tillit och prestation. 

– Det finns inga studier som visar att feedback har god effekt, varken på individuell utveckling eller för organisatorisk framgång, däremot finns det studier på att få vara hela människan på jobbet bygger djupare psykologisk trygghet. Hjärnan får tillgång till kreativitet, möjlighet att processa för gott beslutsfattande och problemlösning. Vi får ut mer av oss själva, samarbetet ökar och vi blir mer sociala. Vid hot däremot vill vi primärt försvara oss.

Men finns det inget bra i feedback-kulturen?

–Vi har levt länge med myten om att feedback är bra uppbackat av bristfällig forskning. Att ge feedback har blivit en organisatorisk vana. Det finns ingen forskning som visar på entydiga effekter att det är bra. Man har trott det funnits forskning på det, men det stämmer inte. Ändå har feedback-kulturen sipprat in i alla processer för att man trott att det ska vara där.

Alla är inte så relationella!

–Nej, men alla mår bra av att vara trygga 

Eva Hamboldt intresse för feedback väcktes på en kurs på Neuroleadership Institute i New York 2016. 

–Jag fick en aha-upplevelse av vad som händer i hjärnan vid feedback. Det ville jag ta vidare. Jag förstod aldrig vad modellerna från mina studier i kommunikation med box, sändare, mottagare och brus hade med människor att göra.

Eva Hamboldts bok, som är utgiven på Ekerlids Förlag, baseras på forskning inom social, kognitiv neurovetenskap och psykologi med en liten dos österländsk visdom, uppger hon. 

Läs också: Så kan du göra om du mår dåligt på jobbet

Förmågor som krävs för meningsfulla samtal

För meningsfulla samtal krävs att man med kunskap om hjärnan kan hantera och reglera känslor tankar och beteenden i mötet med andra, enligt Eva Hamboldt. Detta behövs:

  • Självreflexion, att fundera och vara nyfiken på sig själv.
  • Självreglering, att kunna hantera känslomässiga tillstånd, inte ge bitska kommentarer.
  • Empati, även om det är ett svårt samtal.
  • Kunna lyssna, även om man tycker annorlunda.
  • Kunna ge och känna tacksamhet, även om något är svårt att uppskatta.
  • Inkludera andra i mitt perspektiv utan att skuldbelägga, så att de har en chans att se mitt perspektiv .

Så övergår du till meningsfulla samtal

För att övergå till meningsfulla samtal  krävs minst en eldsjäl i företaget, som backas upp av ledningen.

– Det gäller att våga ta steget. Har man haft utbildningar i feedback är detta ganska omvälvande. Ofta börjar man med att skapa medvetenhet om hjärnans funktion och riskerna enligt  scarf-modellen, som många känner igen. Igenkänning gör det lättare att prata om det som är svårt.

Tre frågor om feedback och alternativet

  1. Vad händer i hjärnan vid feedback?
    –Bara någon säger feedback blir jag livrädd och slår över till hot respons. Ordet har blivit så laddat. 
  2. Vilken är risken med feedback-kulturen?
    –Att man bygger ett arbetsklimat där människor är rädda att de inte duger, rädda att inte räcka till, inte hittar meningsfullhet, där man bara ser siffror. Den ger ingen utveckling eftersom man bara vakar och försvarar sig. Det är ganska vanligt.
  3. Finns det ingen quick fix?
    –Feedback är en sådan. För alternativet meningsfulla samtal finns det ingen. Utmaningen i vår tid är att allt ska gå så snabbt på jobbet och i samhället. Men vi människor behöver mognad för att hantera dagliga och hållbara utmaningar. Det krävs hårt arbete, medveten strävan, ett livs arbete, där man är glad för små steg. Lyssnandet är lite bättre idag, men måste bli ännu bättre. Så länge man tränar och försöker är det bra.

Därför är hamburgermetoden för feedback dålig

Text: Björn Englund, publicerad 1 mars 2021

Som chef är det lätt att ge sina medarbetare två positiva kommentarer med en kritisk i mitten, det enligt den så kallade hamburgermetoden. Men det finns flera skäl att undvika att paketera feedback på det här sättet, då det skapar förvirring och tar udden av det du vill säga, anser två amerikanska ledarskapskonsulter.

”Ni har verkligen kommit långt i projektet på kort tid. Fast ni missade er senaste deadline. Men jag är övertygad om att ni mer er kapacitet snart har jobbat ikapp det.”

Ömsom vin ömsom vatten. Ris och ros i skön harmoni, eller?

Enligt ledarskapskonsulterna Dane Jensen och Peggy Baumgartner skapar den här typen av blandade budskap förvirring och effekten man vill uppnå uteblir oftast. En person med stort ego suger i sig berömmet och viftar bort kritiken. För en person med mer självkritisk läggning utraderas allt beröm så fort det följs av kritik. ”Du är bra, men…” Användbart beröm som kunde förmedlats separat och fått positiva effekter, slösas nu bort till ingen nytta, skriver konsulterna i en artikel i Harward Business Review.

Istället förordar de en trestegsmodell för negativ kritik:

  1. Beskriv beteendet du vill förändra på ett sakligt sätt utan att döma.
  2. Förklara hur det påverkar arbetet och företaget.
  3. Beskriv hur du vill att de ska göra istället från och med nu. Undvik känslor, tolkningar och rättfärdiganden.

Gör så här till exempel:

  1. En medarbetare avbryter konsekvent kunder på möten.
    Din impuls kan vara att kalla medarbetaren oförskämd och oprofessionell. Motstå helst den inpulsen: ”Jag märkte att du avbröt kunden två gånger under mötet” Beteendet är observerat och beskrivet, sakligt och utan utrymme för tolkningar.
  2. Nästa steg är att förklara hur det påverkar er.
    ”Vi missade här en chans att lära känna kunden bättre”
  3. Tredje steget, hur gör vi framöver:
    ”Om du får en idé du vill förmedla samtidigt som någon annan pratar - gör en anteckning och ta upp den vid tillfälle”. Du kan också fråga medarbetaren om hen har något förslag på alternativt beteende, men bara om du själv inte redan sitter inne med svaret. Medarbetaren ska inte behöva gissa vad du tänker.

Enligt Jensen och Baumgartner är det viktigt att inte hamna i en åklagarroll: ”Varför avbröt du kunden?” Då förpassas vi tillbaka till situationen med det felaktiga beteendet vi vill komma bort ifrån. Bättre att inta en coachande roll fokusera på hur vi gör saker och ting annorlunda från och med nu.

Och spar gärna berömmet till ett annat tillfälle. Att packa in en skiva kritik mellan två skivor beröm skapar bara en feedbacksandwish utan näring.

Läs också: Varning för inställsamhet

Läs också: Så får du trygga medarbetare – och ett roligare ledarskap

Läs också: Drama på kontoret - så kan chefer lyckas med svåra samtal