Så skapar du en innovationskultur

Din organisation har hällt in tid, pengar och peptalks för att skapa en innovationskultur, men ”på golvet” händer ingenting. Förslagslådan ekar lika tom som idéskörden är skral på mötena.

– Många företag har en kultur där man är rädd för att testa nya idéer. Det finns en uppfattning om att ingen får ifrågasätta målen eller om man gör rätt saker. Det finns ofta också en tydlig maktordning som är centrerad till toppen, säger Leif Denti, innovationsforskare vid psykologiska institutionen på Göteborgs universitet, och en av Sveriges mest anlitade föreläsare kring innovation och medförfattare till boken Innovationspsykologi, en handbok i innovationsledarskap.

De toppstyrda organisationerna är dock inte av nödvändighet något negativt, tillägger han.

– Den kulturen kommer från ett förvaltande mindset, som inom offentlig sektor där det är adekvat och tillämpligt. Om man till exempel är en tillsynsmyndighet måste det vara skillnad på rätt och fel, och en tydligt processtyrd kultur gynnar uppdraget.

Formella processer, rutiner och beslutsordningar skapar stabilitet i organisationer, tillsammans med manualer och instruktioner. De garanterar också likahantering hela vägen, men organisationer har ofta samtidigt ett annat mål – att kunna förändra sig.

– Företagen söker både stabilitet och förändring, men förändring innebär att ta risker och det kräver ett annat mindset, en entreprenöriell och innovativ inställning, och det är svårt att förändra sig utan att ge sig ut på djupt, otryggt vatten.

Att inte ha förmågan till förändring är dock en garanterad utförslöpa ner i avgrunden, påpekar han.

– Det kommer en morgondag och om inte vi förändrar vårt utbud av tjänster och varor finns det någon annan som gör det. Antingen sågar man av sin egen gren, eller så gör konkurrenterna det.

Mången processtyrd organisation har försökt styra om skutan till en innovationskultur och misslyckats. Det innebär dock inte att det nödvändigtvis måste vara svårt, menar Leif Denti.

– Arbetet börjar i ledningen. Ledningsgruppen och vd:n har det yttersta ansvaret. De ska upprätthålla stabiliteten och samtidigt syssla med innovation för att hitta morgondagens affärer, och det finns några enkla steg de kan ta för att förflytta organisationen till en innovationskultur.

Steg ett är att peka ut en riktning så att medarbetarna förstår vad det är för område eller produkt som organisationen strävar mot, fastslår han.

– Ett misstag jag ofta ser är att ledningen vill ha innovation och så säger man att alla idéer är viktiga, generellt.

Då skapar man problem, för det är ytterst få som i hemlighet är uppfinnare med en massa idéer, men våra hjärnor är heller inte anpassade för att få idéer i ett vakuum, utan vi är gjorda för att få idéer när vi ska lösa ett problem, så sätt upp ett konkret mål och en problemställning.

Forskning visar dessutom att ambitiösa mål sporrar det innovativa tänkandet.

– Till exempel: vi ska halvera våra klimatutsläpp till 2030 – hur?
Nästa steg är att när idéerna väl kommer måste ledningen ge grönt ljus till dem.

– Om man inte är intresserad av att ge resurser till idéer som kommer upp skickar man signalen att ”vi är ändå inte intres-
serade”. Då blir det inga fler.

Det krävs också naturliga forum för att framföra sina idéer, till exempel schemalagda möten eller en fastlagd halvdag i månaden då medarbetarna kan pitcha sina idéer för ledningen.

Det finns dock likväl ett stort hinder för medarbetarna att bli innovativa: rädslan för att göra fel.

– Så fort vi misslyckas med någonting rasar vi i självförtroende – och tappar i idérikedom – men det är faktiskt ganska enkelt att komma runt rädslan.

Leif tipsar om att ledningen kan skapa två listor:

Lista 1 innehåller ”Alla röda fel som vi absolut inte ska göra”. Här ingår till exempel att ta emot mutor, bryta mot lagen eller utsätta människor för risker. Lista 2 är ”Alla gröna fel”. De gröna felen är tråkiga om de inträffar men acceptabla för organisationen. Det kan till exempel vara att dra över budgeten eller att skjuta på ett projekt.

Listorna skickas sedan ut till hela organisationen och presenteras även på ett möte så att alla är införstådda.

– Listorna skapar psykologisk trygghet kring vilka misstag jag faktiskt kan begå och riskera. Då blir jag som medarbetare mycket tryggare med att ta risker.

Men medarbetarna då, ligger inte ansvaret att vara kreativ delvis på dem själva? Mina anställda kanske inte är så kreativa?

– De allra flesta människor är kreativa och har vilja och kapacitet till förändring. Kolla bara vad människor hittar på under sin fritid, men på jobbet har man förväntningar på sig att leverera hela tiden; då finns inte utrymme för att vara innovativ. Det finns också sällan incitament för medarbetare att bidra med sin kreativitet. Kanske kan det bli en punkt i medarbetarsamtalet eller leda till belöning i lönekuvertet?

Läs också: Psykologen - Lek mer på jobbet

Läs också: Så upprätthålls kreativiteten i kristider

Läs också: Väck din inre intraprenör