Att vara chef och leda i kris

När pandemins värsta ekonomiska effekter började klinga av attackerade Ryssland sitt grannland Ukraina. I krigets spår har energipriserna stigit dramatiskt, precis som inflationen. Riksbanker runt om i världen har svarat genom snabba och återkommande räntehöjningar.

Höga energipriser, hög inflation och stigande bolåneräntor gröper ur hushållens köpkraft samtidigt som en vikande omvärldskonjunktur försvårar för den svenska exportnäringen.

Även om det i Sverige fortfarande råder brist på kvalificerad arbetskraft i flera sektorer, och den från början höga arbetslösheten ännu inte har ökat dramatiskt, befarar de flesta ekonomiska bedömare att 2023 blir ett år med låg, om ens någon, tillväxt. Lågkonjunkturen är här.

Läs också: Så kan chefer hantera jobbiga samtal

Till det ska läggas att den svenska fastighetsmarknaden – med hög belåning – beskrivs som en tickande bomb. Likheterna med fastighets- och finanskraschen i början av 1990-talet är på en del områden slående, inte minst när det gäller högt belånade kommersiella fastigheter.

– Det finns en enorm stor kriströtthet i samhället. Vi har under många år levt i flera pågående lågintensiva kriser och inte haft riktiga möjligheter att återhämta oss förrän det har uppstått ett nytt skarpt läge att hantera, säger Aida Alvinius som är docent i ledarskap under påfrestande förhållanden och universitetslektor på Försvarshögskolan.

Det som utmärker lågintensiva kriser är att de kan pågå länge och det är svårt att veta både när de börjar och slutar. Pandemin är ett exempel på en lågintensiv kris.
– I kriser, såväl lågintensiva som högintensiva, utsätts chefer ofta för ett hårt korstryck. Det är en mängd krav som ska hanteras, från kollegor, medarbetare, media och samhälle, dessutom ofta under tidspress. Kanske kommer det under processens gång nya lagar och regler som de ska förhålla sig till. Det är mycket som kan gå fel.
– Till det ska läggas risken att bli uthängd och kritiserad i sociala medier för de beslut som man har fattat. Allt detta leder till att många chefer är rädda för att fatta beslut, visar våra studier.

Läs också: Mellanchefer kläms mellan medarbetare och ledning

Tar många chefer på sig för mycket?
– Ja, korstrycket ökar risken för att bli utbränd. En del vill kanske även vara hjältar. Som chef måste man, inte minst i en kris, förstå vikten av att delegera. Intresset att hjälpa ökar dessutom ofta i en kris. Solidariteten växer.

– Framför allt i mer akuta lägen är det viktigt att ha en krisstab. Medlemmarna i den bör ha tydliga ansvarsområden.

Aida Alvinius säger att det är bra att under en kris dokumentera vad som sker, inte minst för att i efterhand kunna visa vad man har gjort och vad man hade för kunskap att utgå ifrån när man gjorde det som man gjorde eller inte gjorde.

– Det kan öka tryggheten hos chefer och minska rädslan för att fatta ta beslut. Försiktighet i beslutsfattande kan leda till att medarbetarnas tillit till chefer och ledning går förlorad.

Läs också: Hantera oron på jobbet

Hur avgörande är det att vara förberedd?
– Förberedelse och beredskap är mycket viktigt. Det innebär inte bara att du som chef klarar krisen bättre, utan också att du återhämtar dig mycket snabbare.

– Det är bra att tillsammans med sina medarbetare kartlägga vilka som är de främsta utmaningarna, för organisationen men också för medarbetarna personligen. Vilka kriser ser vi framför oss? Hur kan vi förbereda oss? Vad kan vi göra för att möta dem på ett så bra sätt som möjligt?

Genom att i förväg prata om orosmolnen, vad som kan tänkas hända med företaget, en viss avdelning eller liknande, går det att öka acceptansen för de obekväma beslut som kan behöva fattas.
– Vi har i våra undersökningar konstaterat att det finns ett strukturellt vakuum i samhället. Det betyder att när en kris uppstår vet vi ofta inte vad vi behöver göra och vad det är det för beslut som måste fattas. Det saknas bra rutiner.

– Samtidigt innebär en kris att man måste kunna improvisera. Krävs det inte improvisation är det ingen kris.

Historiskt har lågkonjunkturer drivit på både teknikskiften och strukturförändringar. En del verksamheter har försvunnit för gott, medan andra har kommit tillbaka starkare, det sistnämnda i allmänhet efter hårda rationaliseringar, personalnedskärningar och omfattade teknikutveckling.

Läs också: Så anpassar du ledarskapet till ledning på distans

Att vara chef och ledare i en lågkonjunktur ställer i allmänhet andra krav än att leda under högkonjunktur.

– Ofta behöver man som chef fatta obekväma beslut som dessutom kanske inte alltid känns moraliskt helt rätt, till exempel att säga upp eller omplacera medarbetare, vilket kan leda till ytterligare stress och press.

I samband med kriser och nedskärningar är det många som blir frustrerade, en del blir arga.

– Även när det inte handlar om så drastiska åtgärder som uppsägningar, känner vi människor ofta motstånd mot förändringar, framför allt om vi förlorar något som vi tycker är viktigt, till exempel inflytande, kontroll över arbetsuppgifter eller förmåner.

– Man kan inte förbjuda basala känslor som oro, frustration och ilska. Det är heller inte rätt väg att som chef gå i försvarsställning och tolka ilska eller oro från medarbetare som gnäll. Om man väljer att prata om att det gnälls eller liknande, hamnar ofta det i fokus i stället för innehållet i frustationen.

Akavias råd för dig som är chef

Vad bör man göra?
– Var närvarande och lyssna. Medarbetare som känner sig sedda har ofta lättare att acceptera svåra och obekväma beslut.
– Rädsla över att förlora sin trygghet är bland det mest mänskliga som finns. Samtidigt ligger det i människans natur att anpassa sig till kriser och förändringar.

Aida Alvinius säger att lika viktigt som det är att lyssna på medarbetarna, är det att under en kris vara noga med att informera om vad som händer och vad som förväntas av medarbetarna.
– Men det gäller att göra det på rätt sätt. Informationen ska vara klokt strukturerad. De som får informationen ska veta att detta behöver jag veta för att klara mitt jobb och detta behöver jag veta för min grundläggande trygghet skull.

Ett problem för chefer under kriser är att viktig information riskerar att filtreras, och kanske förändras, under sin väg genom organisationen.

– Men också att de har så mycket att göra att de inte hinner lyssna in vad som personalen säger.

Om man inte har någon information att förmedla?
– Då ska man säga det. Det är viktigt att inte låtsas som att man vet något om man inte gör det. Att man inte vet är också information.
Hur kan chefer som inte har egna erfarenhet av att leda i en allvarlig
ekonomisk kris förbereda sig?

– Jag tycker att de ska ta hjälp av det organisatoriska minnet och tala med dem som har varit med om tidigare kriser om hur de gjorde då. Även om en del är nytt, är mycket detsamma.