Aspekt

Råd och Tips

Anpassa budgeten till osäkra tider

Publicerad

Coronapandemin har skickat många företag rakt ut i dimman. Det är omöjligt att förutse hur utvecklingen ska se ut bara det närmaste kvartalet. Ekonomiforskaren Göran Nilsson ser att många bolag nu väljer att skrota sina budgetar – och det tycker han är helt rätt.

När det gäller nyttan med budgetering går åsikterna isär. Forskaren Göran Nilsson tillhör skeptikerna, och under pandemin tycks de vara en växande skara.

− Frågar du mig är budgetering ganska meningslöst, särskilt när osäkerheten är så stor som nu. Det blir inte meningsfullt att försöka förutse ett visst scenario, säger han.  

Han citerar den framlidne bankdirektören Jan Wallander som beskrev budgetering som ”i bästa fall helt onödigt och i värsta fall rent skadligt”.

− Risken är att du stirrar dig blind på den egna planen, när du i stället borde ha blicken riktad mot omvärlden.

I sin forskning fokuserar han på det han kallar ”det agila företaget”. Det handlar om en form av styrning som präglas av decentralisering, flexibilitet och långsiktighet. I agila företag står kundens behov i centrum och medarbetarna uppmuntras att ta egna initiativ och arbeta självständigt, i motsats till en modell präglad av byråkrati och toppstyrning.

År 2017 kom hans och styrelseproffset Lennart Franckes bok ”Det agila företaget: Fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?”

Om företagsvärlden då, för tre år sedan, var ”dynamisk” kan den nu närmast beskrivas som kaotisk.

− Osäkerheten var stor redan före pandemin och nu ser vi en turboeffekt på det, säger Göran Nilsson.

Han tror att budgetering ger en känsla av trygghet snarare än faktisk kontroll.

− Budgeten fungerar som en snuttefilt i en osäker värld. Som människor uppfattar vi osäkerhet som ett hot. Budgeten blir något vi tar till så att vi kan tro att vi vet vad som ska hända.

I stället för att skapa falsk trygghet genom budgetar och överarbetade planer tycker han att företagsledare ska bygga organisationer som är anpassningsbara och hänger med när det krävs förändring.

− Då har du möjlighet att agera på det som händer i omvärlden i stället för att vara låst av byråkrati.

En flexibel och anpassningsbar företagsstruktur gynnar såväl kunder och ledning som anställda, menar han.

− Som anställd vill du inte ha en tvångströja i form av budget eller direktiv uppifrån när omvärlden kräver något annat av dig. Det blir jobbigt.

Just nu, när osäkerheten på marknaden är stor, är det extra viktigt att rikta känselspröten mot omvärlden och inte fastna i interna planer och mål, menar Göran Nilsson. I spåren av pandemin ser han att många svenska bolag faktiskt verkar göra just det.

I en universitetskurs som han håller har studenterna fått i uppgift att undersöka hur budgetarbetet har påverkats av pandemin. Studentstudien, som består av elva case, visar att betydelsen av att ha en budget
verkar ha tonats ner. Göran Nilsson räknar upp ett antal företag som alla helt eller delvis har slutat med budgetering i och med krisen: ett tv- och filmdistributionsbolag, ett livsmedelsföretag och en ekonomifirma.

− Om du märker att utfallet hamnar väldigt långt ifrån din budget är det inte så konstigt att det känns meningslöst att göra en ny budget till nästa år.

Samtidigt som budgetarna verkar ha fått mindre betydelse under pandemin tycks omvärldsanalyser och prognoser ha uppvärderats, visar studentstudien. Vissa företag har till exempel börjat göra prognoser varje månad i stället för kvartalsvis, men utvecklingen är inte entydig. Olika företag möter pandemin med olika strategier.

− Många fortsätter att budgetera precis som vanligt, vissa gör fler prognoser än tidigare, medan andra har slutat med både budgetering och prognoser, säger Göran Nilsson.

Han tycker att coronapandemin har visat att anpassningsbarhet och flexibilitet är viktigt för företag i kristider, men pandemin har också synliggjort de direkta farorna med toppstyrda organisationer. Under pandemins första våg, våren 2020, skrev han ett inlägg på sin Linkedin-sida med rubriken ”Ger hård styrning bättre kontroll?”. Där tar han upp diskussionen om att coronakrisen kanske kunde ha begränsats, eller till och med undvikits helt, om man i Kina hade agerat direkt när smittan upptäcktes:

”I stället valde någon eller några att tysta ner den åtminstone för en tid, innan man kände sig tvungen att gå ut med informationen.”

Göran Nilsson säger att man kan tycka att beslutsfattare i organisationer med hård toppstyrning borde ha full kontroll på vad som händer, men i själva verket visar det initiala skedet av pandemin att det är precis tvärtom. Toppstyrning leder till att problem tystas ner, menar han, och förklarar att det gäller såväl auktoritära stater som toppstyrda företag.

− Ju hårdare du styr som chef, desto mer fuskar människor, för i en sådan organisation blir det obehagligt att erkänna problem. Det finns en risk att man som medarbetare mörkar sådant som man riskerar att bli bestraffad för.

Göran Nilsson nämner utsläppsskandalen på Volkswagen som en händelse som kan ha varit ett resultat av just toppstyrning. År 2015 avslöjades det att fordonstillverkaren hade manipulerat sina utsläppsresultat genom att installera en programvara i vissa bilmodeller. I verkligheten var utsläppen upp till 40 gånger högre än vad som visades i testerna.

− Kanske var det inte så roligt att behöva gå till chefen och berätta att man inte hade lyckats med den här reningstekniken? I stället fuskade man med programvaran, kanske för att köpa sig lite mer tid?

Den största utmaningen i omställningen från det byråkratiska och toppstyrda till det agila tror Göran Nilsson är att chefer måste våga släppa kontrollen.

− Man måste lita på medarbetarna och det är klart att det kan kännas osäkert, säger han och drar en parallell till pandemins distansarbete, som ju faktiskt har inneburit en övning i kontrollförlust för många chefer.

Om man vill förändra sin organisation och ge medarbetare ökat inflytande har man just nu ett guldläge, enligt Göran Nilsson:

− En fördel med kriser är att de gör det lättare att genomföra förändringar. När allt fungerar bra vill ingen ändra någonting, så det är nu man ska passa på.

Göran Nilsson.  Forskare, författare och föreläsare. Jobbar som universitetslektor på företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet och bloggar på detagilaföretaget.se.