— Den som inte får ansvar kan inte ta det, men den som får det kan inte underlåta att ta det. Ger man medarbetarna ansvar och förutsättningar för att ta det, blir effektivitetsvinsten enorm, säger Malcolm Wiberg.
År 2013 blev han efter flera år som partner vd för advokatbyrån Lindahl i Stockholm och påbörjade en förändringsprocess, som kom att vara i fyra år.
— Efter det kunde jag blicka ut över en förändrad kultur, fungerande strukturer, ett varumärke som klättrat till femte från plats tio och en fördubblad vinst, berättar han.
— Nyckeln till att vi lyckades var att vi vred oss bort från disciplin och fick in mer lust, passion, och delaktighet. Vägen dit vill jag dela med mig av.
När han tillträdde som vd saknade han kunskap och erfarenhet av ledarskap och framförallt om hur man bedriver förändringsarbete. Han hittade böcker om varför man skulle förändra, vad man skulle ändra, men inget om hur det skulle gå till. Han utarbetade därför en egen metod som en integrerad del av det dagliga arbetet.
— Efter en uppslitande strukturomvandling hade vi en dysfunktionell kultur och saknade vuxendialog. Vi behövde bygga en kultur där vi lyssnade på varandra, samtidigt som vi förberedde oss för omvärldsförändringarna.
Lösningen blev att inleda en process där organisationen delades in i grupper. Under ett år diskuterade grupperna olika teman. Gruppcheferna byggde därefter en gemensam bild om vad alla medarbetare tyckte var viktigt ur olika perspektiv.
— Den stora kraften i detta var samtalen där vi gav varandra tid och lyssnade. I nästa steg diskuterade vi världen idag, igår och i morgon och hur det påverkade vårt företag.
— Målet var att arbeta igenom kulturen för att sedan implementera affärsutveckling som en del av organisationens DNA, som en kontinuerlig process framhåller han.
För att lyckas krävs också ett förändrat ledarskap. Som chef ska jag inte styra utan leda. Det sätt vi organiserar oss är en rest från 1900-talet med arbetstider, arbetsplatser och befattningsbeskrivningar. Vi är nu på väg in i en värld där komplexiteten är så stor att vi inte kan ha en chef som pekar ut lösningarna. Alla måste vara med och tänka och bygga. Information och beslut måste finnas i samma hand. Då går det inte att styra, bara leda.
För lyckas måste alla ha mål och vision klar, understryker han.
— Vet inte medarbetaren vart vi är på väg, kan hen inte heller ta ansvar för sitt uppdrag.
Vi måste också ha roligt.
— Mitt mål är att skapa en miljö som människor vill tillhöra. Lyckas jag inte med det har jag ingen att leda. En del av trivsel är att ha roligt, att skratta och skämta. Om medarbetarna trivs kan vi få del av deras passion och kreativa, och då är vi oövervinnerliga.
Är det inte lite förlegat att prata om uppgiftsorganisationer?
— Vi lever i en brytningstid, och det förefaller fortfarande finnas beteenden och strukturer inom privat och offentlig verksamhet som är kontraproduktiva om det är medarbetarnas delaktighet och passion vi söker.
DET MEDVETNA LEDARSKAPET
Text: Barbara Taltavull
Publicerad